かって 気ままに．．．。

２ランク上を意識して仕事をする

以下は、あるプロジェクト管理セミナーで受講者から寄せられた自由意見の抜粋である。

・部門長がPM(Project Manager)となるケースが多いが、管理しない（できない）マネージャーは
　必要ない。
・プログラム作成者の業務知識や試験技法知識が不足しているため、プログラムの品質が悪く
　手戻り作業が多い。
・営業にもプロジェクト管理の知識は必要である。
・他社は効率を高めることを考えているのに、残業率や残業時間を目標にしているのはおかしい。
・鬱（うつ）になったり、中堅社員の退職が多いのは、管理上の問題があるのではないか･･。

意見をくれた受講者の年齢は、３０歳過ぎである。会社では、中堅クラスのＳＥである。

みなさんの会社でも、これに類した話しは多少なりともあるのではないだろうか?
役職者ではないが、仕事は一人でこなせるレベルであり、周り（特に上司･･）の言動が気になる年代に多い意見でもある。

意見の大半はもっともであり、事実を端的に表現しているが明らかに不足しているものがある。
それは他との比較論ではなく、「自分だったらどうするのか･･」と云う問題解決に向けた「自分の考え」である。

昔、先輩から言われた言葉を思い出した。

『２ランク上を意識して仕事をする』

２ランク上とは、担当であれば部長（課長、部長）の立場ということになる。
前出の問題を「部長」の立場で考える事が重要である。皆さんであればどうであろうか･･。いろいろな解決策が出てくるのではないだろうか！

２ランク上を意識することにより、担当している役割の内容、リスク、課題、影響範囲等がビジブルに見えるようになり、困難な場面でも冷静に物事を見て判断できるようになる。

このことはリスク管理の面からも大切である。リスクに対する対策を常に必要なレベルより高い視点から発想しているので、物事の破綻はきたさないのである。

「２ランク上を意識して仕事をする」は口では簡単に言えるが、実践となると一朝一夕（いっちょういっせき）にはできない。日頃から視点を意識して行動することが大切である。

上空から見た富士山（熊本へ向かう飛行機から撮影）

2011年もあとわずか･･･

2011年は、水との戦いであった。

3.11に発生した東日本大震災。直後に発生した大津波で、多くの尊い人命が失われました。福島第１原発では、津波により全ての電源を失い、メルトダウンが発生。更に圧力容器の外にまで溶け落ちるメルトスルーも起きている可能性が高いと指摘されています。原発事故により多くの避難民が、今でも先が見えない苦難と闘っています。
地震と原発事故で、政府・電力会社のBCPに対する甘さ、弱さが顕在化しました。

台風12号、15号でも、多くの人命が犠牲となり、各地に甚大な被害をもたらしました。
海外では、タイで発生した洪水被害。日本から進出している多くの工場が水没し部品供給ができなくなり、サプライチェーンのもろさを露呈しました。

ヨーロッパの金融不安は円高に発展し、日本の製造業に大きなダメージを与えています。ユーロ圏の経済安定化の道筋が不透明のまま、年を越すこととなりました。

この様に未曾有の災害で、大自然に対して人間の無力を思い知らされたこと、従来の「お金一辺倒」の価値観も変わろうとしています。

2012年は、どの様な年になるのでしょうか?

アメリカ、ロシア、中国等の主要国のリーダーが入れ替わるとも云われています。国と国との枠組みや付き合い方が大きく変わることも予想されます。

災害復興も遅くとも来年の5・6月頃には効果が出てくると期待されています。災害復興特需が日本経済の内需拡大につながっていくことを期待しています。

また、デフレ対策に対しては日本政府・日銀は真剣に取り組んでいかないと真の経済建て直しは無理でしよう！

個人的には、サラリーマン最後の年となります。今までやってきたことの総仕上げの年でもあります。どの様な絵をキャンバスに描けるのか･･･。最後まで全力投球で、若い世代のために頑張っていこうと思っています。

浦浜に沈む夕日

「見える化」に思う･･

プロジェクト管理では、「見える化」のいろいろな手法がある。

代表的なものにEVM(Earned Value Management)がある。これはプロジェクト活動の進捗（しんちょく）状況を管理する手法の１つで、進捗状況だけでなくコストの発生状況や将来コストの予測もできる特徴がある。EVMによって、プロジェクトの遅延やコスト超過を早期に発見することができるなどの効果が期待できる。

見える化で重要なことは、『見る側の視点』である。見せる側が、どんなに素晴らしい「見える化」をしても、見る側がそこから「何を得たいのか･･!?」が明確でなかったなら意味がないのである。

プロジェクトマネジャーやリーダが、「自分は何を見たいのか?」を明確にし、それに基づいた「見える化」を自らが設計し、それを見せる側に要求しなければならない。どの様な情報を、どのくらいの詳細度で把握したら、自分は自信を持ってマネジメントできるかを徹底的に吟味し、自分のプロジェクトの「見える化」を具体的に決めることが重要である。

「見える化」では、手法や難しい計算式等の「How to」を覚えることが目的ではない。結果から何を感じ、次の一手を導き出すことが大切である。書籍等で紹介される「見える化」の例は、自分の見たいものを検討するための参考情報であり、それ以上でもそれ以下でもない。

どんなに世の中が進歩しても自分のプロジェクトの「見える化」は常に自分が考えなければならないのである。

 

リスクを感じる

東京電力福島第１原発事故からは、「リスク管理」の多くの教訓を得ることができる。

PMBOK（ピンボック）では、リスクを次の様に定義している。

もし発生すれば、プロジェクト目標にプラスあるいは、
マイナスの影響を及ぼす不確実な事象あるいは状態

リスク管理のプロセスは、「リスクの識別」、識別された「リスクの分析」、「対応計画」、「実行状況監視」である。

「リスクの識別」とは、プロジェクト目標（スケジュール、コスト、品質）に影響しそうな事象（リスク）をリストアップすることである。「リスクの分析」とは、リストアップされたリスクの発生見込みと影響度合い、およびその代替手段のリスクを評価し、優先順位を設定することである。「対応計画」は、リスク分析で設定された優先順位に従って、各リスクへの対応計画を策定することである。「実行状況監視」で対応計画の実施状況を監視し、監視の中で見出される新しいリスクを特定し、マネジメントへフィードバックする。

リスク管理サイクルで最も重要なプロセスは、「リスクの識別」である。リスクの識別ができなければ、以降のプロセスは動かないのである。

新聞に載った記事である。

福島原発を見学した小学生から、「Ａが壊れたらどうなるのですか?」と質問され、東電の担当者が「Ｂがあります」と答えた。小学生から更に「そのＢが壊れたら、どうなるのですか?」と次々と質問され、最後に担当者は『そんなことは絶対にありません！』と答えたそうである。

またマニュアルには、バックアップも含め長期に電力供給ができなくなることは想定しなくてもよいと書かれていたそうである。

１２月２６日に発表された事故調査・検証委員会の中間報告書にもあるが、一旦結論づけてしまうと人間はそれ以上考えようとしない。

今回の新聞記事は、まさしくそれを物語っている。事故直後『想定外』という言葉が頻繁に使われた。これは、リスクを感じる意識がなかったことと、想定していなければリスク対策を講じなくてもよいという責任逃れの意識を表しているにすぎない。

リスクは、個人が感じるだけでは駄目で「組織が感じる」ことが重要である。組織が感じることにより、リスクとして認知され、リスク管理の対象となる。

今回の事故においても東電社員の中にはリスクを感じていた人がいたと云う。しかし、コストが掛かりすぎるという理由でそのままになってしまった。もし組織のトップが感じていたら、リスクに対する対応はされていただろう。これが『組織が感じる』と云うことである。

マネジメントにおける最大のリスクは、リスクについて全く考慮しないことと、リスクがありそうだと曖昧に感知しながらそれを放置して、何も対策を講じない「リスク管理の放棄」である。

また、報告だけでリスクを判断すると思わぬ落とし穴に落ちることがある。リスクを感じたら「現場を見る」ことが重要である。

PMOとして日々プロジェクトのフォローに携わる者として、今回の福島原発の事故を「対岸の火事」としてはいけないと再認識した次第である。

八幡岬公園（千葉県勝浦）に立つ「お万の像」

 

 

平和をつなぐ･･･

私の郷里（長野市松代町）には、旧日本軍が大本営を建設するために掘った地下壕（松代象山地下壕）がある。

この地下壕は、本土決戦最後の拠点として、昭和19年11月11日から、翌年8月15日（終戦）までの9ヶ月間、極秘に掘られたものである。
二億円の巨費と延べ300万人の住民・朝鮮人の人々が強制的に動員され多くの犠牲者も出ている。（当初は死者も1000名を越えると言われていたが、後の調査で100名～200名と推定されている。）

この大本営跡地は、現在「気象庁精密地震観測室」として使われている。
皮肉にもこの地には、1995年（昭和40年8月3日）から５年半もの間、「松代群発地震」が発生している。私が小学生から中学生の頃である。

今年3月11日に発生した「東北地方太平洋沖地震」のときは、震災発生10分後にマグニチュード9.1を記録していたことが、朝日新聞に載った。

これに対し、気象庁はすぐに弁解ともとれる広報を同日に発表している。（こちらを参照）
要約すると、地震計の針が9.1を示していたが、振り切れていたため気象庁の本庁には報告しなかったと言うものである。

確かに地震直後に、規模に対する発表が二転三転していた。（地震発生直後は、M7.9。大津波の高さも岩手３メートル、宮城６メートル、福島３メートルと発表していた。）

もし、このときに現場から本庁に伝わり津波警報に使われ、避難が早く行われていたら、今回のような大惨事にならなかったのでは･･　と思ってしまう。

戦争を長期化させ、本土決戦まで覚悟し掘られた地下壕が、我々の平和を守るために生かされる日が来ることを望まずにはいられない。

客の「わがまま」に応える

昨夜帰宅すると、ポストに郵便局の不在通知が･･。

今朝８時過ぎに、はがきに書かれた電話番号に電話をし、再配達をお願いしました。

そのときオペレータの女性から、

『確かに承りました。１２時から１４時の間に配達をさせていただきます。
但し、配達員が持って出ていれば「午前中」に配達されることもあります。』

という回答。

出かけることもできず、自宅で配達員が来るのを待っていました。結局、配達されたのは１２時３０分過ぎ･･。

以前読んだ日経ＭＪの記事を思い出した。ヤマト運輸と佐川急便の競争の記事である。

ヤマト運輸の改善運動を紹介すると、

宅配における業務効率の向上を図るためには、「不在時の配達をいかに減らしていくのか」がポイントだそうです。これは業者も、ユーザにとっても大きなデメリットなのです。

そこでヤマト運輸では、午前便だったら１０時までに配達を完了させてしまうこと。

朝１０時を過ぎると、急に外出する客が増えるため、その前までに配達してしまおうというものです。
この取り組みは「言うは易く行なうは難し（いうはやすくおこなうはかたし）」で、一定時間帯に集中的に配達するのは大きな経営資源が必要になるそうです。

もう一つ、ユーザに配達時間帯を指定させるという取り組みです。

これはユーザにしてみれば、とても便利なもので、満足度が上がるに違いありません。
でも、指定された時間帯に配達するのは、配達員には大変な負担が掛かると思っていました。

しかし、時間帯指定をしてもらうと「不在率」が大きく低下するので、返って配送効率を上げられるということでした。

あとは、指定時間を考慮した配送ルートをＩＴ技術を駆使し自動計算するようにしてやると、配送効率が大きく上がると思われます。時間帯まで考慮した配送ルート選定は、人間の感よりもＩＴの方が優位なはずです。

一見、客の『わがまま』に応える活動が、配送効率向上に繋がるという、思いがけないメリットになって返って来るという事例です。

何かと批判の多い日本郵便。冒頭の例を見る限りでも、まだまだ民間企業から学ぶことが多い！


京都の紅葉。もうそんな時期です．．．

Stay Hungry. Stay Foolish.

ジョブズ氏の死は、世界中に大きな衝撃を与えている。

この言葉は、伝説のスピーチの最後にも述べられているが、ジョブズの人生哲学であり、

シリコンバレーで次々と誕生し成功を手中に収めたベンチャー達の精神ともなっている。

「ハングリーであり続けろ。愚かであり続けろ。」

今の自分／日本企業の多くが、どこかに置いてきてしまったような気がする･･･。

もう一つの趣味...

スティーブ・ジョブズ逝去

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

世界が心配していた事が現実となってしまいました。

米国時間10月5日、Appleの共同創設者兼会長であるSteve Jobsが亡くなりました。56歳の若さです。

このブログでも「伝説のスピーチ」と云う記事を書きました。人としての生き方で共感できる所がたくさんあります。

個人的に好きになれなかったビルゲイツに対し、どこか引かれる所があったジョブズ。残念な事です。病気と闘いながら、体力のぎりぎりまで全力を尽くしての引退だったと思います。

イノベーションを我々に届けた天才的能力と功績は高く評価されるべきと思います。

心より冥福をお祈りします。

役職で呼ばない文化･･

私の友人でＩＴベンチャーの社長をしている者がいる。彼は大手電機メーカーに入社し、１５年ほど前に現在の会社を起業した。数年前には上場も果たし、ＩＴ業界では名も通った人間である。

先日、食事を一緒にする機会があり、そのときの会話の一部である。

彼の会社は、社長以下社員を呼ぶときに「役職名」を付けないと徹底しているという。
新入社員は抵抗なくこの事ができるが、中途入社の社員の中には抵抗を感じ、ついつい役職名を付けて呼んでしまうという。

ある調査会社の資料によると、賛成・反対の代表的意見は次のようになる。

【賛成派】
①封建的社風がなくなる。
②役員・管理職の意識改革が時代の変化を遅らせている。
③社内の風通し、社外イメージが良くなる。
④遠慮なくものが云えるようになった。
⑤アメリカでは当たり前。

【反対派】
①組織力が弱体化する。
②役職で呼ばれると、相応の行動を取るようになる。
③上司・同僚の区別がなくなる。（礼節がなくなる。）
④役職で呼ばれると気持ちが良い。
⑤役職で呼ばれないと、昇格の喜びが半減。
⑥責任が不明確になる。

この意見を見ると、役職で呼ばれる側と呼ぶ側で完全に意見が分かれることが分かる。
６：４で『賛成』が上まわるが、「風通しが良くなる」ということには、疑問視する意見も多い。

企業の中には、「風通しを良くしよう！」と云っている会社があるが、その背景には「悪い情報が伝達しない（してこない）」ことに対するいらだちを感じる。

以前「アッティラ大王の統率のルール」と云う記事を書いた。
この中で『悪い報告が直ぐに上がってくるようにするには、報告をする方より、報告を受ける側の姿勢の方がはるかに大事であり、報（告）・連（絡）・相（談）の最大のポイントである』と書いた。

要するに聞く側（報告を受ける側）の姿勢によって、報告が上がったり上がらなかったりする。
会社であれば、部下が上司に対しての報告の場面が主となるので、日頃より上司・部下の（心の）垣根を取り除いておくことが大切である。

また、「サンクスカード」の記事でも書いたが、人間の基本的『欲求』の部分に踏み込んだ改革をしないと中々「風通しのよい社風」は定着しない。

「風通しを良くしよう！」と云っている会社の社長が、いろいろな場面で「私は、社長です･･」と云ったり、感じさせるようでは、目的は達成しないように思う。

もし、役職で呼ばれないと責任がとれない･･とか、部下から尊敬されない･･と思っている上司がいるとしたら、なんと情けないことだろうか･･。

役職を付けて呼ぶか、呼ばないかは一つの例であり、上に立つ人間達の心掛け一つで部下の気持ちが変わることを心すべきであろう。

ちなみに、私の場合は『○○さん』と苗字ではなく「名前」で呼ばれることが多い。女性からも、今年入社した新入社員達からも･･。

この時期の風物詩、紫陽花とカタツムリ...

進む時は人まかせ、退く時は自ら決せよ

最近の政局・政治家の言動を見聞きすると、呆れるというか、この人間達の「体たらく」な様は、ブログの記事にするのもためらうほどである。

今回の菅総理の辞任劇。退陣の意向を示した日の夜の記者会見で、早期の退陣を否定したことに対し、鳩山前総理が「約束を守るのは当たり前。できなかったらペテン師だ。人間として基本にもとる行為をするのならば即刻辞めていただくよう導かねばならない」と発言。

鳩山前総理と云えば、政治と金の問題や支持率低下から内閣総理大臣を辞任するときに『次の総選挙に立候補せず､政界を引退する』と云っていたが、今でも議員に居座っている。この様な人間が菅総理を「ペテン師」呼ばわりするのはいかがなものか･･･。

冒頭の言葉は、越後藩の家老、河井継之助（かわい つぐのすけ：1827年1月27日 - 1868年10月1日）の言葉である。

トップに君臨し、ある程度の実績を積んだ人間が周囲の人間に対し、「そろそろやめようかと考えている･･･」と相談すると、必ず「いやいや　まだまだ」と本心ならずとも慰留するのが世の常である。だからトップは、自らの引き際を自分で決めなければならないと云う教えである。

この様な話は、サラリーマンの世界でもある。現在の地位にとどまりたいために上に迎合したり、裏でいろいろと画策する･･･。

河井継之助が、この様な現代の様をみてどのように思うのであろうか･･･。